Антон Федчин, Одноклассники: важно слегка опережать потребности пользователей
18 мин. чтения
ТАСС, 23 декабря 2022
Антон Федчин — руководитель социальной сети Одноклассники. В 2022-м соцсеть начала работать с авторским контентом, представила новый сервис «Увлечения» и серьезно обновила свой имидж. Обо всем этом и многом другом — в проекте ТАСС «Беседы с Иваном Сурвилло».
— Вы на разговор прямо из аэропорта приехали. Не устаете от такого графика?
— У меня был хуже режим, когда я только начинал в Одноклассниках. Я в понедельник работал в Питере, вторник и среду в Москве, а четверг и пятницу — в Риге. Где-то месяцев через восемь решил, что надо что-то менять — как-то тяжеловато. А так-то не сложно. Единственное, сегодня из-за всей истории со снегом задержалось.
— Если смотреть на год, который прошел, и сравнить Одноклассники, например, в декабре 2021-го и сейчас…
— Давайте чуть раньше. Вторая половина 2020-го и начало 2021-го у нас ушли на осознание себя. 2020-й существенно изменил тренды и всю обстановку на рынке соцсетей. В пандемию у людей стало больше свободного времени, которое они готовы тратить на потребление чего-либо из интернета. При этом мы все еще оставались социальной сетью, хотя часть конкурентов превратились больше в social media.
— А в чем разница?
— Основа активности социальных сетей — взаимодействие между людьми. Social media — уже история про контент. Безусловно, сценарий взаимодействия между людьми остается, он работает на вовлечение, но основным сценарием social media становится именно потребление контента.
Люди постят в социальные сети меньше личного контента, чаще отправляют его в мессенджерах, потому что там более контролируемое личное распространение. С другой стороны, у людей возникло желание потреблять больше контента неличного, авторского, а у нас его не было. Точнее, был, но мало.
Очень хорошо иллюстрировало эту ситуацию распределение трафика в ленте между личным и неличным контентом. У нас раньше около 80% занимал личный контент и 20% — авторский. При такой пропорции есть две проблемы. Первая — ты не видишь достаточно контента, который запостили не твои друзья. Вторая — авторам живется не очень, потому что охват аудитории маленький. Надо было что-то менять.
— Сперва нужно понять, что менять.
— И понять, что надо меняться. Это самая длительная стадия.
Обычно все более-менее интуитивно понимают, куда идти, но, чтобы подтвердить правильность пути, надо еще посидеть, поисследовать, помучить себя: может быть, все-таки сойдет по-старому? Нет, по-старому не подходит.
Когда началась фаза изменений, самое сложное было наполнить платформу достаточным количеством неличного контента и приучить людей к нему.
У того же ВКонтакте соотношение личного к неличному контенту в ленте было прямо противоположным. Мы не могли мгновенно поменять алгоритмы, потому что у людей сложилась определенная привычка потребления. Пользователь уже привык определенным образом ощущать свое взаимодействие с Одноклассниками, и если резко ему что-то менять, то будет не очень хорошо. Мы сдвигали соотношение трафика в ленте буквально по проценту в неделю. Иначе люди недовольны, лютуют и бунтуют.
Вторая история — балансировка ленты и ее алгоритмов. Чтобы подойти к ленте по-другому, нам пришлось внутри сформировать другую команду и много и долго экспериментировать. Эффект от изменения баланса контента в ленте появится не за один день. То есть ты провел эксперимент, и у тебя только через пару-тройку недель будет заметный результат. Это длительный процесс.
В общем, начались эксперименты с изменением трафика в ленте и улучшением алгоритмов рекомендаций контента, на который вы не подписаны. Мы хотели повысить вирусность авторов и стали делать это не за счет подписок пользователей, а с помощью контента, который мы им рекомендуем. Это совершенно другая ветка технологий, которую мы начали развивать, и параллельно с этим — сложная работа по поддержке авторов.
Мы сделали специальный алгоритм «Молния» для новых авторов в ОК, чтобы они могли получить охваты. Суть в чем: алгоритмы находят сегмент аудитории и сводят ее с контентом автора. Понятно, что так работает не со всеми, поэтому мы отсеиваем стопроцентно плохой контент среди новых групп: нарушающий правила, с кликбейтом, спамом и плагиатом.
Авторам с охватами хорошо, но без денег тяжело. А у нас всеобщая система монетизации отсутствовала, была только закрытая для входа партнерская программа. В ноябре этого года мы перезапустили свою партнерскую программу в виде монетизации публикаций в ленте, и уже после первых тестов количество авторов, которые получают монетизацию в ОК, удвоилось.
Помимо этого, мы начали переделывать дизайн. Раньше он был завязан на социальном взаимодействии, и все в интерфейсе было заточено под это. Было много визуального шума на самом видном месте: сообщения, подарки, возможные знакомые… Все это давало пользователю как можно больше мотивов взаимодействовать друг с другом.
«Контент — другая история, требующая совершенно иной дизайн-системы. Надо убрать все лишнее, что отвлекает от просмотра»
Вместе эти два подхода никак не сочетаются. Внедорожник и гоночную машину соединить в хороший автомобиль не получится, как их вместе ни собирай. Мы начали искать баланс, чуть очищая шум, который отвлекает от контента, и экспериментируя с разными способами его отображения.
В общем, со всех сторон полезли в новый для себя сегмент. Конечно, начинать что-то новое сложно, но, с другой стороны, у тебя нет ограничений, от тебя ничего не ждут, ты можешь стать кем угодно и более широко экспериментировать.
— Поделитесь каким-нибудь экспериментом?
— Есть вечная проблема — как понять, понравилась ли пользователю публикация в ленте. Кнопку «Класс» не все жмут, комментарий писать — вообще тяжко, думать надо. Измерять, сколько секунд пользователь смотрел на эту единицу контента, — тоже непонятно, в классической ленте на экране что-то торчит сверху, снизу, и не поймешь, на что точно пользователь смотрел.
Часть конкурентов сделали так — на экране одна единица контента. Если задержался на экране — значит, интересно, быстро пролистнул — не интересно. Мы сейчас тоже представили новую концепцию ленты с одной единицей контента на экран и будем проводить с ней эксперименты. Интересно, что у конкурентов это удобно получается, только когда контент вертикальный. Мы придумали вариант, как показывать в таком формате горизонтальные и квадратные фото и видео.
Но на самом деле если говорить об экспериментах, то наш большой глобальный вызов был еще в том, как начать рассказывать о себе максимально широкой аудитории. После того как мы адаптировали продукт под историю с контентом, смогли начать инвестировать в маркетинг. То, чем мы до этого никогда так серьезно не занимались. Мы сфокусировали внимание на обновленном позиционировании Одноклассников как сети для поддержки хобби и увлечений пользователей. Эти направления у нас уже пользовались спросом: кулинария, сад, огород, одежда, закупки, лайфхаки…
Мы сделали новый сервис «Увлечения» и в нем — развитую систему тегирования хобби: часть ручная, часть автоматизированная. Это теперь помогает нам в построении новых систем рекомендаций именно по увлечениям пользователей. Но уже сейчас авторы, связанные с хобби, выросли по охвату у нас на 70% примерно за три месяца после запуска. С учетом разметки контента на десятки тысяч категорий мы можем авторов более точно рекомендовать аудитории. На самом деле все алгоритмы компьютерного зрения, которые сейчас есть, делают то же самое: пытаются понять, что на картинках нарисовано, чтобы лучше можно было рекомендовать.
Мы уже видим, после старта рекламной кампании, как мы выросли с точки зрения бренда. Восприятие Одноклассников улучшилось. Мы появились на повестке дня. Аудитория заметила, что мы меняемся и становимся интересными. При этом мы перестали так сильно держаться за то ядро, что у нас было. Раньше у нас такая цель стояла — давайте удерживать текущих пользователей. Соответственно, все, кто вне, думали: «Там ничего не происходит». Хотя в реальности работы было много, у нас постоянно появлялось в эти годы что-то новое.
Многие пользователи начали возвращаться, смотреть, что происходит. Новые регистрации тоже подросли, но у нас в некоторых регионах России 113% населения зарегистрированы уже (имеется в виду, что некоторые уже и по второму разу регистрировались — из-за этого число регистраций в регионе выше количества жителей — прим. автора), так что совсем новых найти сложно.
Таким образом, по поводу результата, если сравнивать декабрь с декабрем.
Первое — мы растем по общей аудитории и по новым пользователям, и это с учетом ситуации после 2020 года, который для нас был сложным. Последние полтора года мы потратили на то, чтобы выработать стратегию, изменить команду, встать на рельсы, проверить гипотезу. Задача на следующий год — стратегию развивать.
Вторая история: самое сложное во всей стратегии было — изменение потребления в ленте. Здесь прямо получилось хорошо: проводимое пользователями время в ленте выросло на 30%. Значит, мы сделали ставку правильно.
Может ли маркетинг повлиять на продукт? Дилемма звучит забавно в современном мире, но, так как мы никогда не концентрировались на внешнем продвижении, для нас это был один из вызовов. Сможем ли мы придумать, как себя преподнести… Да, в итоге смогли, и это работает. Это влияет на брендовые и аудиторные метрики, на частоту использования. Например, намерение использовать растет у новой для нас аудитории, также заметны изменения в ключевых для нас атрибутах бренда.
Если подводить такой предварительный итог этих полутора лет: мы начали расти, мы понимаем, куда мы будем двигаться в ближайшие годы, под это у нас уже есть и ресурсы, и команда, и стратегия. Я считаю, что уже интересный результат.
— У вас самого какие хобби?
— У меня хобби довольно простые. Я мастер спорта по практической стрельбе: пистолет, ружье, сейчас больше карабин. Еще дайвинг и офф-роуд немного. Перед этим я занимался пауэрлифтингом, разряд по дзюдо был в институте.
— Почему именно практическая стрельба?
— Если говорить про любой вид спорта, я думаю, все начинается с тренера. Меня как-то случайно затащили 11 лет назад на тренировку, и я там остался.
Спорт — это такой сжатый вариант жизни: многие вещи и принципы, которые ты в жизни поймешь за годы, в спорте ты поймешь, когда мордой ткнут на соревнованиях.
— Что у вас такое было?
— Первое базовое правило, которое очень тяжело понять: для того, чтобы что-то сделать быстро, не надо спешить, надо просто не делать лишнего. В продукте — так же. Последний год мы занимались тем, чтобы построить проект так, чтобы сильнее сфокусироваться на нашей стратегии и не делать лишнего.
Вторая история — максимально работать с метриками. Любой спорт — это постановка целей в конкретных цифрах. У нас в ОК большие объемы аналитики и статистики, но главный вопрос — как это использовать.
Особенность любительского спорта заключается в чем? Время на тренировки у любителя и профессионала отличается почти в десять раз. Любитель может потратить на получение новых навыков и рефлексов, грубо говоря, 2 тыс. часов в год в среднем. И за это время ты можешь отработать всего два-три навыка. Вопрос — какие надо улучшить, чтобы твой результат тоже стал лучше. Решение оптимизации в рамках ограниченных ресурсов. Зато ты очень быстро видишь результат, в отличие от работы с большим проектом.
— А тяжело ждать результата в больших проектах?
— Конечно. Это самая большая проблема современного топ-менеджмента. Полтора года назад начали и только вот в два месяца последних увидели результат. А до этого сидишь и думаешь: ты вообще туда едешь или не туда.
Это, кстати, одна из причин, почему в Штатах в 80-х годах начался бум триатлона — получать результат. Конкретный, быстрый, понятный результат. Условно, ты пробежал десятку не за час, а за 59 минут с половиной. Но 30 секунд-то отжал — результат.
А тут ты сидишь, делаешь-делаешь и только через год можешь увидеть результат: «Вот действительно заработало» . Эта история не для каждой психики.
— Как вы справляетесь?
— Я общаюсь с сотрудниками и советуюсь. Но тут тонкая грань. Если все будут думать, что мы не понимаем, куда идем, — так не надо. А вот обсудить — это правильно.
Менеджер, который считает, что он самый умный и только он может все придумать… Эта система не масштабируема, она не защищена от ошибок.
«Задача руководителя — не самому все придумать, а спросить всех»
Мне товарищ всегда говорил, что топ-менеджер должен быть с позитивным выражением лица. Иначе люди нервничают. Это тоже одна из особенностей менеджмента — ты должен всегда держать хвост пистолетом, иначе всем будет тяжело. Даже в самой сложной ситуации нужно говорить: «Так, спокойно, сейчас разберемся».
Есть два пути, как этого добиться: первый — надеть маску, это тяжело. Маске люди не верят. Второй — подход к жизни в принципе. Пока мы еще не в гробу — дальше суетиться можно. Как было в одном фильме: «Из любой ситуации всегда есть три выхода: смириться с ней, разобраться в ней или сойти с ума» .
Опять же, этому хорошо учит спорт. Идешь на матч, думаешь: «Все, труба». Потом выходишь, хоп, выиграл. Только потому, что ты сопли не распустил, не сдался, а отработал до конца. Хотя казалось, ты там накосячил… Косячат все. Даже самые топовые ребята-киборги. Твоя задача — просто накосячить меньше. Это тоже одна из философий, которая очень хорошо из спорта перекладывается. Если ты не сдаешься и нормально относишься к ситуации, то всегда можно как-то выкрутиться.
— Какой у вас был самый большой косяк как руководителя?
— Это самый для меня интересный вопрос…
Тут же еще связано с эмоциональным состоянием: что оценивать как косяк… Есть очень забавная китайская притча. У фермера убегает лошадь единственная. Соседи говорят: «Ну, плохо дело, не повезло». Фермер: «Наверное». На следующий день лошадь возвращается, приводит с собой еще мустангов. Соседи: «Тебе так повезло», фермер: «Наверное». На следующий день сын фермера садится на лошадь, падает и ломает ногу. Соседи: «Не повезло», фермер: «Наверное». На следующий день приходит рекрутер, забирает молодежь в армию, сына не забирают, потому что он ногу сломал. Говорят: «Повезло», фермер: «Наверное». И так далее по цепочке.
Мораль сей басни такова, что мы не можем оценить будущие результаты своих поступков. Даже когда читаешь про успешные проекты, понимаешь: «Ребята, конечно, хорошо придумали, но в момент, когда все начиналось, было явно немножко не так».
Даже у нас в ОК есть классический пример, который я рассказываю на лекциях и в интервью: с платной регистрацией. Хорошо или плохо, до сих пор все спорят.
Опять же: стоило ли раньше идти в историю с авторским, неличным контентом… Не факт, что несколько лет назад это бы получилось так же хорошо. Аудитория не была готова, команда не была готова. Самое тяжелое всегда — это изменения. Все говорят: «Да, меняться надо, но давай ничего менять не будем».
«Все должны понять, что надо меняться. Просто силой куда-то тащить — любой может. А сделать так, чтобы люди сами пошли, — уже другая история»
— И все-таки — какие ваши очевидные косяки?
— Основная задача дата-сайнса — предсказания будущего. То есть прогноз. Мы загружаем туда большой массив данных о какой-то сложной системе, он на основании этого массива данных делает выводы. Собственно, это то, как работает наша интуиция.
— Вопрос в чистоте данных.
— Да-да. Но если ты какой-то деятельностью занимаешься много лет…
Если ты управленец с опытом, ты уже просто чуешь, что что-то не так, когда начинаешь принимать откровенно неправильные решения. Соответственно, либо ты понимаешь, что оно в перспективе неправильное, но вот сейчас оно подойдет, либо ты его не принимаешь.
То есть такой вариант, где ты однозначно скажешь: «Блин, вот мне надо было по-другому» — так ты тогда уже знал, что надо, но что-то помешало. У любого неправильного решения есть понятная причина, почему оно было сделано. И она понятна сразу интуитивно.
Такое отсутствие четкого ответа про косяк, к сожалению, нормальная ситуация для работы со сверхсложной системой. А любой человек — это сверхсложная система, а группа людей — даже уже не сверхсложная, а неизвестно что.
Этот же вопрос на самом деле еще философы поднимали: когда мы пытаемся очень сложную систему осознать с помощью системы, равной по сложности, — это не получается. Мы можем понять простые организмы, а такого же человека — уже тяжело. Поэтому мы доверяем это нейронным сетям.
Я по образованию инженер-системотехник — специалист по теории сложных систем. Когда мы начинаем работать с такими вещами, мы не можем давать четкого ответа. Мы не понимаем вообще, что это и как это так получилось. Резко упираемся в ту самую «границу познания», когда говорим сами же о себе.
Вообще, когда мы занимаемся чем-либо с точки зрения инженерии, мы должны четко понимать ограничения: что мы можем, что не можем. Делая самолет, мы должны знать границы, в рамках которых мы можем что-то сделать. Результат нам надо ждать примерно в таких же границах.
— Как у вас с границами?
— Самые важные границы, которые нужно понимать, — диапазон приложения усилий.
Самое сложное — понять, где грань, за которую мы не ходим. Взять даже наше позиционирование платформы для хобби и увлечений. Что считать хобби, а что нет? Всегда появляется серая зона, которую ты должен для себя прорисовать.
Собственно говоря, корректировка границ происходила с нами во время изменения нашей стратегии за последние полтора года. Это наше, это не наше. Это делаем, это не делаем.
Задача руководителя: решить — с кем идти, нарисовать цель, обеспечить ресурсы, а дальше не мешать. Это тоже очень сложная граница.
— Не всегда получается не мешать?
— Это самое сложное — отпустить. Как некоторые делают — давайте наймем профессионала, а потом будем учить его работать. Для меня это одна из границ, которую надо для себя четко обозначать и туда не лезть.
«Хорошо как-то на одном из тренингов прозвучала фраза: «Что такое коммуникация? Это процесс преодоления отвращения к чужому мнению»»
— Красиво.
— Да, мне очень понравилось.
У нас всегда чужое мнение вызывает сперва определенное отторжение. К нам недавно присоединился директор по продукту, и когда он рассказывал свои первые мысли — я внутренне сильно не соглашался. Потом начал думать: «Да, это разумно. Действительно другой подход, другой взгляд, но он разумен. Наверное, надо пробовать».
Ты даешь возможность чужим мнениям жить.
— Быть.
— Быть, да, и преодолеваешь регулярно свое отвращение. Тогда жизнь становится интереснее.
— А пользователи как-то влияют на то, куда вы идете?
— Безусловно, мы же для пользователей делаем.
— Мне кажется, тут тонкая грань: мы это делаем для них или мы ведем их за нами.
— Нельзя быть стопроцентно там и стопроцентно там.
Я раньше работал в игровой индустрии. Одна из самых успешных компаний за всю историю геймдева — Blizzard. Особенность их в чем.
Каждая игра, которая выпускается Blizzard, — сочетание абсолютно проверенных рабочих механик, где ничего инновационного нет. Но они очень качественно понимают, что как работает, и очень качественно все между собой сочетают.
Безусловно, ты должен подталкивать пользователей делать что-то новое, постоянно находя те потребности, которые пользователь еще даже не до конца осознал. Как Генри Форд говорил: «Если бы я делал то, что просят люди, я сделал бы быструю лошадь». Суть инженерии и технического прогресса за всю историю: мы дополняем, исправляем и усиливаем слабости людей. Но слишком внезапно и резко делать это нельзя.
Ты должен делать не совсем то, что хотят пользователи, а то, что им реально нужно, то, что решает их проблемы. Но нельзя уходить в полный отрыв.
Те же наши хобби — это легкое опережение потребностей, эксперимент, проверка эластичности: «Ребята, давайте мы вот так попробуем». Только сделав эти эксперименты, ты можешь двигаться дальше.
Ты постоянно пытаешься чуть-чуть себя растянуть или чуть-чуть растянуть пользователя в разные стороны. «Давайте сделаем чуть-чуть так, а давайте вот так, а давайте вот так». Но все это должно складываться в один вектор.
У нас в той же ленте новостей каждую неделю проходит пара десятков экспериментов. Это основная часть вообще того, что происходит. Сперва это были вещи, завязанные внутри себя: любимые всеми A/B-тесты. Сейчас мы используем уже другие и более сложные варианты, в том числе исследования и прямое общение с аудиторией. Любое исследование — это попытка понять, что у людей в голове. Как они тебя воспринимают, что они хотят, что они ценят в проекте, что им не нравится. У нас этого диалога стало в последнее время гораздо больше.
— Вы не боитесь, что вы цель неправильно определили?
— Такое легко может быть.
Нет понятия истинных или неистинных целей. Ты либо достигаешь целей и получаешь определенные преимущества, либо не достигаешь.
Мы нарисовали цель у себя в голове. Нам надо приехать туда. У нас есть простая метрика — ежедневная активная аудитория. Если мы видим, что аудитории то, что мы делаем, нравится, она лучше удерживается в соцсети, — значит, идем правильно. Если этот показатель перестает расти, значит, цель надо придумывать другую.
Любая цель через какое-то время устаревает. У нас же была тоже перед этим цель. Одноклассники в свое время вообще первые объяснили, для чего нужна социальная сеть.
Я сам помню, когда вся эта история только начиналась, 2006 год. Мне товарищ рассказывает про какую-то социальную сетку — я тогда подумал, зачем это вообще надо. Тогда еще телефоны с кнопочками были, и он мне объяснял: «Представляешь, телефон потеряешь, а контакты останутся». Вот такое было представление у людей на тот момент, для чего нужна социальная сеть. Просто записная книжка.
Собственно говоря, Одноклассники всем объяснили, что соцсеть — это история про социальное взаимодействие: узнать, как дела, что происходит. «Интересно, что сейчас у одноклассников происходит?» — это понятный паттерн. В современном мире ты сейчас скажешь: «Ну кому это интересно? Уже не так это важно». А на тот момент — было.
Может быть, пройдет года три и мы скажем про текущую цель: «Да уже неактуально, теперь мы виртуальную реальность делаем или что-то еще». Но сейчас для нас это правильно: людям нравится, их проведенное время в соцсети растет. Может, есть еще более правильная цель, но лучшее — враг хорошего.
— Одноклассникам исполнилось 16 лет. Подростковый возраст. Если бы ваши Одноклассники могли говорить — что бы они сказали в свои 16 лет?
— Тут как у собак: один год к пяти или к семи. Что бы сказали — анекдот скорее всего.
— Какой?
— Не скажу. Меня пиарщики убьют за него.
Вообще все почему-то считают, что анекдот — это что-то такое олдскульное, странное. Если посмотреть на историю развития подобных вещей: загадки, притчи — у них очень интересная история. Притчи — это же практически кейсы из бизнес-школ.
Нам преподаватель как-то приносил сборник анекдотов древнеримских второго века — с того времени ничего не изменилось. Абсолютно те же самые сюжеты и прочие вещи. В анекдотах тебе создают область очень понятную, в очень обобщенном виде метафору, идею, которая в обществе так или иначе главенствует или что-то иллюстрирует.
Анекдоты можно использовать и в бизнесе — это определенные паттерны, которые ты можешь очень быстро объяснить человеку. Общий набор позволяет коммуникацию упростить сильно. Но я чаще использую неприличные анекдоты, потому что на них реагируют лучше и запоминают лучше.
Я вам не под запись расскажу…
